Z dogovorom

Skupina je medij skozi katerega se udejanja posameznik kot človek. Dogovarjanje v skupini, ali v podjetju je ključno sredstvo za udejanjanje posameznika in preživetje skupine, ali podjetja - persone.

Poglejte  projektno vodenje v večprojektnem okolju in trajnostno ureditev varnega kreativnega okolja

Plan - dogovor in kontrola plana - kontrola dogovora sta osnovna elementa komunikacije v skupini.  Organizacija povezuje ljudi v skupini vertikalno, dogovor - plan povezuje ljudi v skupini lateralno. Dogovori so lahko dolgoročni, lahko so kratkoročni in lahko so enkratni s ciljem in rokom.  Oblike dogovarjanja so več ali manj  standardizirane tako, da ljudje nimajo problemov z vstopanjem v različne dogovore. Strateški plani, dolgoročni plani, kratkoročni plani so standardizirani, prav tako projektno planiranje.

Plan je kontrolni element namenjen dogovoru in kontroli dogovora v skupini. Dogovor obsega: kaj bo skupina delala, kdo bo kaj naredil in v kakšnem času mora biti narejeno in na koncu, koliko bo stalo. Zato planiranje poteka vedno v treh korakih:

1. korak: dogovarjanje o vsebini (planning),

2. korak: dogovarjanje kdo bo kaj delal in kdaj (scheduling),

3. korak: dogovor o stroških (budgeting).

Prav vsi trije koraki so obvezni za pravi dogovor. Brez vsebine ni stroškov in šele ocena stroškov je tista, ki potrdi izvedljivost vsebine v času.

Planiranje projektov in vodenje projektov sta v jedru izvedbe strateških  in dolgoročnih planov

Vsaka naloga, ki ima cilj in rok in lahko še omejeni strošek, mora biti projekt. Zakaj? Ker je narava tovrstnih nalog - projektov taka, da zaradi omejitev zahteva več pogovarjanja in dogovarjanja, bodisi z naročniki, ali v skupini. Več dogovarjanja in pogovarjanja zato, ker je treba dobro razumeti pričakovanja naročnika na eni strani in usposobljenost skupine oz. posameznika na drugi strani, da pride do rezultata v določenem času v določenem strošku.

Majjhni koraki s katerimi zagotavljamo izvedbo strateških in dolgoročnih planov, morajo biti projekti.  Ta množica korakov mora biti povezana, sicer ne deluje ciljno. Povezana mora biti v večprojektni sistem, šele takrat bo velika verjetnost, da bo izvedba strategije oz. dolgoročnega plana uspešna.

Planiranje projektov

Planiranje projektov ima kot vsako planiranje  zgoraj omenjene tri korake.

Najbolj občutljiv in zahteven v projektnem planiranju je prvi korak - sprejeti je treba dogovor kaj vse je treba delati, da pride skupina do rezultata.

Razumeti pričakovanja naročnika je ena najzahtevnejših nalog na projektu. Problem, cilj in zahtevani rezultati so izzivi, katerih razumevanje je ključno. Kreativne metode in tehnike v tej fazi delujejo odlično. Z njimi zamejimo nalogo in z več strani osvetlimo problem, cilj in rezultat. Vendar to ni dovolj, potrebno je tudi razumeti kako zunanji vplivi vplivajo na relacije znotraj sistema. S celostnim pogledom se nam relacije razkrijejo in razumemo tudi povezave znotraj sistema. V tem koraku je ključno razumeti, kaj vse je treba narediti, da bodo izpolnjena pričakovanja naročnika. Ko to razumemo in ni v glavah, ampak na papirju (računalniku), zadosti podrobno, da je dogovor možno sprejeti, je najtežji del za nami. Dobljene vsebine nadgradimo še v življenjskem ciklu, kjer sprejmemo dogovor koliko faz bomo delali in kako jih bomo potrjevali. Ko je dogovor o tem sprejet je delo prvega koraka opravljeno.

V drugem koraku dodamo ljudi in druge vire ter ocenimo potrebne čase. Tu je pomembna  izkušnja. Če smo izkušeni tu ni prevelikih problemov. Ocenjevanje časov je precej enostavno, če smo izkušeni in je bil prvi korak dobro narejen. Ocenjevanje časov je poimensko in podrobno največ za 3 do 5 tednov naprej. Od tam naprej so ocene grobe in delamo navadno z generičnimi resursi (namesto Toneta je monter) in ocene so tedenske ali pa mesečne. Planiranje projektov je iterativno in drsno v horizontu, zato vedno pripravljamo delo le za nekaj tednov naprej. Podrobne ocene časov so vedno v okvirih osnovnega plana. Potem prepustimo izvajalce dogovoru  za  2 - 3 tedne, delo spremljamo, nato ga spet pripravimo. Verjemite, da ko se na ta način dogovarjaš z ljudmi, delo res »teče«.

V inovativnih procesih  t. j.  v projektnem svetu  tudi velja standard.  Standardu sledijo vse metode in  orodja za planiranje in spremljanje projektov.

Organiziran pristop v vodenju projektov pomeni delovanje v projektnem svetu po standardu.

Za organizirano delovanje v inovativnih procesih moramo biti usposobljeni v načinu projektnega razmišljanja in razumevanju projektnega sveta. S to usposobljenostjo z lahkoto vstopamo v računalniško podprto planiranje in večprojektne sisteme.

Vse to je mogoče le z dobro računalnško podporo. To »razkošje«, je postalo bolj dostopno projektnim vodjem šele, ko so mali računalniki postali zadosti veliki.

V tretjem koraku dodamo denar. Vrednosti izdelavnih ur, materiala, strojev in administrativne stroške. Tu ni več nič dela, ker računalnik opravi delo namesto nas. S pritiskom na gumb je izdelana kalkulacija.
Ko vidimo rezultate v vrednosti je za neizkušene lahko to šele začetek pravega ocenjevanja.

Ti trije koraki skupaj so planiranje projektov. Zahteven je začetek. Najtežje je razumeti kaj je treba delati, da bo skupina prišla do cilja. Ocena časov je za izkušene preprosta, manj izkušeni pač popravljajo. Računalniški programi so prijazni, tako da je popravljanje preprosto in nenaporno.

Projektno vodenje

Projektno vodenje je v jedru delovanja kreativnih skupin.
Ko projektno vodimo, zagotavljamo:

• dogovarjanje o vsebini dela na projektu,
• organiziranje dela in delitev dela na projektu,
• dajanje navodil projektni skupini,
• povezovanje v skupini in
• izvajanje kontrole in predvsem negovanje odnosov na projektu.

Spremljanje projektov in kontrola projektov sta odvisna od odločitve, kakšna vprašanja si bodo zastavljali projektni vodje in kakšno kontrolo projektov želijo naročniki, vodstvo podjetja in lastniki. V večini primerov gre za spremljanje in vodenje več projektov hkrati, zato je potreben razmislek o potrebni računalniški podpori.

Večprojektni sistemi

V večprojektnem sistemu sta osnovni smiselni vprašanji ali je posamezniki preobremenjen, ali ne in kdaj je kdo razpoložljiv. Ko osvajaš računalniško podprto projektno vodenje je pomembno, da veš na katera vprašanja o projektih želiš odgovore.  Skladno s tem tudi odločaš.  Na trgu je razpoložljiva široka paleta  možnosti.   Eni programi so preprosti, taki, kjer lahko grobo splaniraš posamezni projekt (Gantt) in jih potem vidiš skupaj v gantogramu (ne odgovorija na osnovni vprašanji). Drugi pa so dodelani tako, da skoraj ni vprašanja na keterega ne dobiš odgovora. Še ena odločitev je potrebna: ali v gostovanju ali nakup. Z gostovanjem nam je večprojektni sistem dostopen takoj, z nakupom je nekoliko težje. Vedeti moramo, da je računalniško podprt večprojektni sistem komandna plošča projektne pisarne.

Ko hočemo spremljati projekte in kontrolirati čase in stroške, optimirati razporeditev ljudi, so sistemi zahtevni in tudi tehnološka disciplina za življenje v takih večprojektnih sistemih je zahtevna.

Standard OPM3

Zahtevnost je predvsem v podrejanju standardom projektnega vodenja (Standard OPM3 (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK(R) Guide, Third Edition) izdaja PMI. Standard OPM3 je tudi v slovenščini izdaja ga PMI Slovenija (slovenska izdaja PMBOK(R)), ker so vsi računalniški programi pisani po tem standardu. Da to ni tako nedolžno lahko vidimo, da imajo težave  že vsi, ki vstopajo v računalniško planiranje projektov n.pr. MS Project, ker je nekatere stvari treba početi “samo tako in nič drugače”.